Krisenmanagement – mit dem ControlRoom aus der Krise

Krise ist nach unserer Definition eine massive Störung des operativen Prozesses eines Unternehmens, die dessen Leistungsfähigkeit massiv beeinträchtigt. Vereinbarte Lieferversprechen werden nicht mehr eingehalten, die Kosten steigen, die Qualität der Endprodukte sinkt, Kunden, Management und Mitarbeiter stehen unter hohem Druck und sind unzufrieden, Vertrauen unter Geschäftspartnern wird strapaziert und riskiert. 

Wir sammeln bereits seit rund 15 Jahren auf diesem Gebiet Erfahrungen und fokussieren uns dabei auf Kunden, die Produkte mit einer hohen Komplexität herstellen. Typische Branchen sind hier die Luftfahrt-, die Verteidigungs-, die maritime und die Bahnindustrie, aber auch der Anlagenbau - also Unternehmen, die in der Regel Produkte in überschaubarer Stückzahl herstellen, aber eine hohe Anforderung an die Erfüllung kundenspezifischer Wünsche, Sicherheit und Qualität haben.

Das beste Krisenmanagement ist eine sich anbahnende Krise im Vorfeld zu erkennen und somit gar nicht erst entstehen zu lassen. Insbesondere dann, wenn große Veränderungen anstehen: Produktionshochlauf, Einführung neuer Produkte, Veränderung der Unternehmensstruktur, Verlagerungen, etc. sind dafür einige repräsentative Beispiele. Bei solchen Herausforderungen ist es unerlässlich, die dafür notwendigen unternehmerischen Voraussetzungen kritisch zu durchleuchten, um sich noch rechtzeitig auf die anstehende Veränderung vorzubereiten. Wir haben dafür ein entsprechendes Instrument entwickelt, unseren präventiven CrisisCheck. Durch unsere langjährige industrielle Erfahrung sind wir in der Lage, mögliche Schwachstellen schnell zu identifizieren und korrektive Maßnahmen vorzuschlagen.

Die meisten Projekte hatten wir bisher jedoch im CrisisManagement. Ein Krisencheck hat im Vorfeld nicht stattgefunden oder die anstehende Veränderung kam überraschend oder wurde unterschätzt. In der Folge ist das Unternehmen jetzt im starken Lieferverzug. Häufig werden deren Kunden dann so nervös, dass sie ihre Truppen aussenden, um bei der Lösung der Probleme „zu helfen“. Diese Hilfe besteht aber meistens aus noch mehr Reporting und  vielen Vorschlägen und resultiert oft in einer noch volatileren „Feinsteuerung“ der Produktion. Das Chaos und die Unzufriedenheit in der Mannschaft werden damit eher größer als kleiner. 

Um eine Krise dieser zu Art zu meistern, braucht es vier Dinge: Ruhe, Fokus, Führung, Geschwindigkeit.

Wie gehen wir vor? Innerhalber weniger Tage bauen wir das zentrale Instrument des Krisenmanagements sichtbar in der Produktion auf, den ControlRoom, in früheren Zeiten auch War Room genannt. Dieser  ControlRoom besteht aus White Boards, auf denen die Kennzahlen entlang des Wertschöpfungsprozesses erfasst und dargestellt sind. Diese werden von den verantwortlichen Funktionsleitern täglich aktualisiert: Lieferplan, Engineeringstatus, Beschaffungsstatus, Logistik (Wareneingang), Teilefertigung, Montage, Versand. Zusätzlich gibt es noch eine Übersicht mit Kennzahlen zur Produktqualität bzw. Kundenbeanstandungen. 

Zu Beginn wird der  ControlRoom von einem erfahrenen Krisenmanager aus unserem Unternehmen geführt. Diese Führung kann nach und nach an einen erfahrenen Projektleiter aus dem Unternehmen übergeben werden, wir schlüpfen dann in eine Art Coaching Rolle. Einmal am Tag werden in einer (Steh-) Runde von den verantwortlichen Funktionen die Kennzahlen vorgestellt. Man schafft dadurch eine vollständige Transparenz über den gesamten Prozess und erkennt Abweichungen vom Ziel und damit Handlungsbedarfe. Diese werden im ControlRoom Meeting sofort behandelt und Maßnahmen entschieden. 

Komplexere Themen werden in parallel schon definierte separate Runden verlagert, zum Beispiel Qualitätsthemen in das QualityBoard, welches dann in den  ControlRoom zurück berichtet. Die Dauer des  ControlRoom Meetings hängt von dessen Reifegrad und der Komplexität der Krise ab (die Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich an diese Arbeitsweise gewöhnen und die Kennzahlen passen so richtig erst mit der Zeit). Ideal ist eine Dauer von 30 Minuten und kürzer, zu Beginn dauert er aber schon mal eine Stunde. Mit diesem „Entscheidungsturbo“ ist es uns bisher immer gelungen, den Produktionsplan zu erreichen. Die Transparenz des Prozesses auf dem Shop Floor ist dabei beabsichtigt. Alle Mitarbeiter sollen wissen, was da geschieht. Wir machen auch die Erfahrung, dass die Kunden in der Regel über die Visualisierung der Kennzahlen ohne Schummelei erkennen können, wo wir wirklich stehen. Das vermeidet auf beiden Seiten Überraschungen und das führt wiederum zu höherer Akzeptanz und vermeidet in der Regel zusätzliches Reporting.

Neben dem täglichen  ControlRoom und dem schon erwähnten wöchentlichen QualityBoard ist dann noch das ProductionPlanning Meeting mit Fokus auf Mitarbeiterverfügbarkeit versus Einlastung in jedem einzelnen Produktionsbereich ein wichtiges Kriseninstrument.  In dieser Runde (in der Regel am Donnerstag) wird geprüft, inwieweit der Krisenrecoveryplan eingehalten wird. Falls die Gefahr besteht, dass das Wochenziel nicht erreicht wird, kann man hier ggf. mit Zusatzaktionen (Samstags- und Sonntagsarbeit in Abstimmung mit dem Betriebsrat) noch etwas erreichen. Außerdem wird für die kommende Woche geprüft, ob die geplante Recoveryeinlastung mit dem verfügbaren Personal passt oder ob hier nachgesteuert werden muss. 

Ein Punkt ist uns noch wichtig. Wenn ein Unternehmen in der Krise ist, ist die Priorität 1 aus der Krise wieder herauszukommen. Parallel angeschobene Optimierungsprojekte sind da eher störend und werden zwar von Beratern aber nicht von der Organisation verkraftet. Die Optimierung der Prozesse sollte daher immer nach der Krisenbewältigung erfolgen. Dann hat man über den  ControlRoom  schon viele Ansatzpunkte für unser drittes Produkt – der CrisisSolution – gesammelt. In dieser Phase werden die Krisenursachen dauerhaft eliminiert.