Krisenmanagement im Luft- und Raumfahrtbetrieb - Fokus auf Input

Es gibt einige Anzeichen dafür, dass die Anspannung in der Lieferkette der Luft- und Raumfahrt zunimmt. Probleme mit der Triebwerkssoftware für den A320 Neo und die verspätete Lieferung von Sitzen und anderen Innenraumkomponenten für den A350 belasten derzeit die Endmontagelinien von Airbus stark.

Daher ist dies vielleicht der richtige Moment, um unsere Ansicht zum Krisenmanagement im operativen Geschäft zu erläutern.  Wir denken, dass das wichtigste Element der Fokus ist. Und der Fokus muss auf der Stabilisierung der operativen Prozesse liegen.  Wenn Sie versuchen, alle auftauchenden Prozessprobleme parallel zu lösen, werden Sie das Hauptziel, die Rückkehr zur termingerechten Lieferung (OTD), nicht erreichen. In unserem Krisenmodell empfehlen wir, einen Deep Dive in die relevanten Prozesse zu machen, nachdem Sie wieder auf OTD sind. Mit unserem Ansatz "crisis conclusion" verbessern wir dann instabile Produktionsprozesse nachhaltig.

Das operative Geschäft umfasst den gesamten Prozess von der Bestellung, dem Engineering, der Beschaffung (Kaufteile), der Produktion und der Logistik einschließlich der Qualitätsprüfung als übergreifende Querschnittsaufgabe. Aus unserer eigenen Krisenmanagement-Erfahrung bei der Installation der A380-Elektrik in den Jahren 2006 - 2009 empfehlen wir, dass die folgenden drei Hauptfaktoren angegangen werden sollten:

1. Verbesserung der Sichtbarkeit: Sie brauchen eine tägliche Überprüfung aller relevanten Prozesskennzahlen
2. Verbessern Sie das Management: Sie brauchen einen täglichen "drum beat" nahe am Produkt und nahe an der Belegschaft, um anstehende Probleme in einem schnellen Entscheidungsprozess anzugehen - also unseren War Room oder weniger martialisch auch Control Room genannt.
3. Verbessern Sie die Planung: Aufgrund der zunehmenden Transparenz sind Sie in der Lage, bessere und robustere Pläne für das Recovery zu erstellen.

Diese drei Punkte sind in der Tat keine Raketenwissenschaft.  Es ist einfach und wir denken, dass es jeder tun kann. Eine Sache ist jedoch entscheidend:  Die drei Elemente funktionieren nur zusammen.

Lassen Sie uns in diesem Blog mit der verbesserten Sichtbarkeit beginnen. In einem unserer aktuellen Projekte sahen wir eine Menge Reporting.  Aber deckte dieses Reporting die wirklichen Informationen ab, die benötigt werden, um fundierte Entscheidungen zu treffen?  Eine Kennzahl im Bericht war zum Beispiel die erreichte Arbeitsrate pro Arbeitsplatz, die am Plan gemessen wurde. Klingt logisch, aber es fehlten zwei wichtige Punkte. Erstens wurde eine (temporäre) Werkstatt für Reparaturen nicht in die Überwachung einbezogen, was zu einem "schwarzen Loch oder blinden Fleck" führte, und zweitens verstand man nicht wirklich, warum die Leistung eines Arbeitsplatzes mit niedriger Rate so schlecht war. Eine weitere Untersuchung ergab, dass es nicht die Arbeitsstation war, die keine Leistung erbrachte, sondern die vorgelagerte Arbeitsstation, die nicht die geforderte Qualität herstellte.  Der Output mit einer "guten" Rate war für die nächste Arbeitsstation nicht verwendbar und ging direkt in das "schwarze Loch", die Reparaturwerkstatt.

Die Lektion, die wir gelernt haben, ist einfach. Sie müssen sich auf die Verfügbarkeit der relevanten Inputs je Arbeitsstation konzentrieren.  Wenn wir die installierte Infrastruktur wie Maschinen, Arbeitsraum usw. vorerst vernachlässigen, gibt es drei Hauptelemente des Inputs, die Sie berücksichtigen müssen: Auslastung, Versorgung, Arbeitskräfte.

Die Auslastung ist die physisch verfügbare Arbeit vor der Workstation. Es ist nicht die Arbeit, die in Ihrem IT-Produktionssystem angezeigt wird, es ist etwas, das der Vorarbeiter in der Werkstatt sehen und anfassen kann. Die Arbeitsbelastung muss in Arbeitsstunden gemessen werden. Wir wissen, dass gerade bei neuen Programmen diese Berechnung eine Herausforderung ist. Aber es ist ein Muss für die Transparenz.  Und Sie müssen einen Plan haben, wie viel Arbeitsaufwand Sie pro Tag bewältigen wollen, der sich auf die Ratenanforderung Ihres Recoveries bezieht.

Die Versorgung ist die freigegebene Zeichnung, das Material, das Sie gemäß der Zeichnung benötigen und die entsprechenden Werkzeuge. Wir empfehlen, diese (wiederum immer pro Arbeitsplatz) in Prozent zu messen.  Wir müssen eine Verfügbarkeit von 100 % anstreben, da sie sonst die Leistung und den Output der Workstation beeinträchtigt.  Für den Fall, dass wir unter 100% liegen, brauchen wir für jede einzelne Position einen zugesagten kurzfristigen Liefertermin und einen Wiederherstellungsplan.

Und last but not least ist der wichtigste Inputfaktor die Belegschaft, die in physisch verfügbaren Produktionsstunden pro Arbeitsplatz gemessen werden sollte. Diese Zahl muss eine Vielzahl von Parametern berücksichtigen. So muss man z.B. unterscheiden zwischen qualifizierten Mitarbeitern und neuen Mitarbeitern, die sich noch in der Einarbeitungsphase befinden und noch nicht zu 100% leistungsfähig sind. Nur mit diesen exakten Zahlen ist die Gegenüberstellung von Inputfaktor 1 - zu erreichende Auslastung - versus Inputfaktor 3 - verfügbare Arbeitskräfte - sinnvoll und gibt Ihnen die Mittel an die Hand, die Sie zur Steuerung und Kontrolle der Produktion benötigen.

In unserem nächsten Blog arbeiten wir heraus, wie diese Transparenz dann in unserem zweiten Krisenmanagement-Element - dem Production Control oder War Room - genutzt wird.